Retos de los family office en 2025: internacionalización, relevo generacional y guerra por el talento
18 JUN, 2025
Por Leticia Rial de RankiaPro
La creciente complejidad operativa, la globalización del patrimonio y la necesidad urgente de innovación tecnológica están redefiniendo las prioridades estratégicas de los family office, según un estudio sobre la excelencia operativa de los family office elaborado por AlTi Tiedemann Global, en colaboración con Campden Wealth.
Dicho estudio, basado en las respuestas de 146 single family offices de Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico, analiza 16 áreas funcionales clave, y destaca las dinámicas operativas más relevantes en un entorno cada vez más complejo y competitivo.
Entre internacionalización, Next Gen y guerra por el talento
La primera gran tendencia detectada es el aumento del componente transfronterizo de los patrimonios familiares: el 57% de los family office cuenta con al menos un miembro de la familia residente fuera de la jurisdicción principal, una cifra que se eleva al 76% en Europa y al 67% en Asia-Pacífico. Al mismo tiempo, crece la atención hacia la participación de las nuevas generaciones, con un enfoque educativo centrado en el propósito del patrimonio. No obstante, solo un tercio de las familias ha definido un plan estructurado para el uso del capital.
El acceso a talento cualificado —interno o externo— sigue siendo el factor más determinante para el éxito en la gestión de inversiones, según el 89% de los encuestados. Sin embargo, también es el principal factor de coste y una fuente de fricción operativa: en los family office de menor tamaño, los gastos de personal pueden representar hasta el 72% del presupuesto total, y el 79% reporta dificultades para contratar.
Las barreras de talento varían por región: los family office asiáticos tienen mayor facilidad para reclutar, pero enfrentan problemas de retención; en Norteamérica sucede lo contrario. En Europa, se registran obstáculos en ambos frentes.
Tecnología, ciberseguridad y externalización: los nuevos ejes de eficiencia
La transformación tecnológica avanza más despacio que los riesgos. El 42% de los family office sigue utilizando software genérico y el presupuesto destinado a tecnología se mantiene modesto, en un rango de entre 100.000 y 500.000 dólares anuales. Mientras tanto, los riesgos cibernéticos se intensifican: el 70% los identifica como la principal amenaza operativa, y el 60% ha sufrido ya algún tipo de ataque. La adopción de inteligencia artificial aún es incipiente, aunque Asia marca la pauta: casi el 50% de los family office de la región ya la están implementando.
El informe también subraya un renovado interés por las empresas familiares: el 61% de los family office a nivel global aún posee una compañía operativa, con una prevalencia especialmente alta en Asia-Pacífico (80%). Sin embargo, un tercio anticipa cambios de propiedad a corto plazo, lo que pone sobre la mesa la urgencia de formalizar planes de sucesión, estructuras de gobernanza y estrategias de participación de la Next Gen.
Finalmente, la externalización se consolida como una estrategia clave para enfrentar la creciente complejidad y la escasez de talento. Actualmente, representa entre el 19% y el 32% de los costes totales, y permite acceder a competencias especializadas. Sin embargo, su implementación no está exenta de desafíos: solo una cuarta parte de los family office se declara plenamente satisfecha con sus proveedores. A pesar de ello, se espera que el outsourcing gane aún más peso en los próximos años.
El informe saca a la luz nuevas tendencias emergentes que definen el perfil de los family office globales, consolidándose como una herramienta clave para analizar el estado actual de un sector en constante evolución y para trazar una hoja de ruta de cara al futuro. Lo que observamos es una creciente necesidad de recurrir al talento externo en aspectos como la gestión de inversiones, la gobernanza familiar o la planificación patrimonial especializada, con el fin de acceder a capacidades internacionales y prepararse adecuadamente para los procesos de sucesión y para una mayor implicación de la Next Gen.
Giorgia Sanchini, Managing Director, AlTi Tiedemann Global
