Liderazgo femenino en la gestión de activos (II): Pilar Lloret de NAO SAM
5 MAR, 2026
Por Leticia Rial de RankiaPro
Con motivo del 8 de marzo, Día Internacional de la Mujer, iniciamos nuestra serie de entrevistas dedicadas a las profesionales que están contribuyendo a la evolución del sector de la inversión, la gestión de patrimonios y el asset management.
La protagonista de hoy es Pilar Lloret, Directora General de NAO SAM. Con 25 años de experiencia en la industria de gestión de activos, Lloret reflexiona sobre el papel de la diversidad en los procesos de toma de decisiones y el futuro del liderazgo femenino en los próximos diez años, entre otras cuestiones.
Desde tu experiencia como gestora de fondos, ¿cómo influyen la diversidad y la inclusión en la calidad de las decisiones de inversión y en la gestión del riesgo?
En inversión, la diversidad útil no es la de la foto, es la de la cabeza. Cuando en una mesa conviven disciplinas distintas, generaciones distintas y experiencias distintas, lo que mejora no es “la armonía”, mejora la probabilidad de detectar sesgos, puntos ciegos y narrativas demasiado cómodas. Y eso, en gestión del riesgo, vale oro. La calidad de la decisión sube cuando alguien se atreve a llevarte la contraria con argumentos, cuando se pregunta “¿y si estamos equivocados?” antes de que lo pregunte el mercado.
Ahora bien, la palabra clave es inclusión. No sirve de nada contratar perfiles diferentes si luego la cultura premia al que habla más alto o al que impone jerarquía. Inclusión, para mí, significa que el desacuerdo es seguro, que se escuchan los datos y que el proceso disciplina al ego.
En NAO SAM lo hemos visto muy claro: un equipo con mezcla de edades (experiencia de 50–60 y empuje de 23–32) y perfiles complementarios no solo decide mejor, también ejecuta mejor. Los más jóvenes nos han “puesto las pilas” con tecnología y productividad; los más veteranos aportan perspectiva, memoria de mercado y prudencia. Ese choque bien gestionado reduce el riesgo de caer en en el exceso de confianza y en la autocomplacencia, que son dos formas muy elegantes de perder el tren de las oportunidades.
En la industria de gestión de activos, ¿qué papel juega la cultura corporativa en la atracción, desarrollo y retención de talento femenino, especialmente en áreas de inversión y liderazgo?
La cultura corporativa lo es casi todo, porque la gestión de activos sigue teniendo un problema de base: durante años se ha confundido “talento” con “aguantar lo que sea” y “liderazgo” con “presencia constante”. Y eso expulsa a mucha gente válida, no solo a mujeres. Si quieres atraer y retener talento femenino en inversión y liderazgo, la receta no es la demagogia, es higiene organizativa: meritocracia real, procesos claros, respeto y expectativas explícitas.
En la práctica, ayuda muchísimo que exista un plan de carrera visible, evaluación objetiva y feedback frecuente. También pesa la promoción interna y el acceso a responsabilidad sin tener que encajar en el molde de la “figura” arrogante. En NAO creo más en equipos de gente normal, muy preparada, que trabaja mucho y respeta a los demás, que en estrellas que necesitan un auditorio para funcionar. Y hay otro punto poco glamuroso pero decisivo: cuidar a cada rol. Cuando una empresa trata mal al personal “invisible” (limpieza, soporte, servicios), está enseñando a todos cuál es su verdadero código moral. Un empleado insatisfecho se traduce en clientes mal atendidos y, al final, en una organización que se descompone.
La retención, además, depende de coherencia: no puedes pedir compromiso si no lo das. Si una profesional ve que su esfuerzo tiene recorrido, que se respeta su vida y que el liderazgo se gana con ejemplo (no con miedo), se queda. Si ve postureo y arbitrariedad, se va. Y con razón.
¿Cómo imaginas el liderazgo femenino en este sector dentro de 10 años? ¿Crees que veremos un cambio estructural en los comités de inversión y en la dirección de las gestoras?
Creo que sí veremos un cambio estructural, pero no por magia ni por eslóganes del 8M. Lo veremos porque el sector está evolucionando hacia modelos donde el proceso pesa más que el “genio individual”, y eso favorece culturas de debate, de datos, de control de riesgos y de decisiones trazables. Con más transparencia, más exigencia del cliente y más presión regulatoria, el comité de inversión del futuro será menos “club” y más “equipo”: diversidad de criterios, responsabilidades claras y menos tolerancia al ego desbocado.
Dicho esto, no soy ingenua: los cambios reales dependen de pipeline (formación y promoción), de patrocinio interno (que alguien te abra puertas) y de que se penalice menos la vida personal, porque el coste de oportunidad sigue recayendo de forma desigual. Si en diez años seguimos premiando el presencialismo infinito y el networking como moneda de ascenso, el avance será lento.Mi visión es más simple: el liderazgo femenino crecerá donde la cultura entienda que respeto, compromiso y autoridad no se imponen, se construyen. Y donde se mida a la gente por resultados y calidad de decisión, no por volumen de voz ni por horas de silla. Si el sector aprende eso, habrá más mujeres liderando. Y, de paso, más profesionales buenos, que es lo que de verdad importa.
