Qué estructuras eligen las familias tras vender la empresa: vehículos de inversión (72,4%), family office (69,5%) y fiduciarias (65%)
22 OCT, 2026
Por Leticia Rial de RankiaPro
Cuando una familia vende su empresa, pierde de golpe la estructura que ordenaba sus decisiones: consejo, dirección, reuniones de accionistas e informes financieros. La pregunta pasa a ser cómo gobernar y poseer el patrimonio líquido que queda. El Family Barometer 2026 de Julius Baer y EY, una encuesta a asesores de familias con más de 50 millones de francos suizos de patrimonio, ofrece una radiografía de lo que suelen hacer.
Un mapa de estructuras que se combinan
Los asesores podían marcar varias opciones, por lo que los porcentajes suman más de 100%. Las fórmulas más habituales para proceder tras la salida son:
- Crear un vehículo de inversión familiar u otra solución conjunta: 72,4%.
- Constituir un single-family office para gestionar el dinero de la venta: 69,5%.
- Estructurar mediante fórmulas fiduciarias o similares para cada miembro de la familia: 65,0%.
- Montar carteras de inversión a nombre de cada individuo: 48,7%.
- Adquirir o crear un nuevo negocio: 27,8%.
- Crear una entidad filantrópica: 16,6%.
Roman Berri, responsable de Offering Management & Development de Julius Baer, explica que vehículos como los fondos private label no buscan tanto una rentabilidad superior como simplificar la administración y la gobernanza. A su juicio, que el patrimonio siga agrupado o se vaya repartiendo entre ramas familiares depende de los objetivos y las relaciones de cada familia.
Family office: cuándo tiene sentido
El informe sitúa el family office como la segunda estructura más frecuente y apunta que el modelo adecuado depende del tamaño, la complejidad y las necesidades de gobernanza. Un emprendedor de primera generación puede necesitar asesoramiento especializado, estructuras de propiedad e informes consolidados sin asumir el coste de un equipo propio, y en esos casos las fórmulas híbridas, con oversight familiar y experiencia externa, suelen equilibrar la ecuación.
En familias multigeneracionales el planteamiento cambia. María Eugenia Mosquera, de Julius Baer, describe el family office como el nuevo proyecto común: sustituye al emprendimiento por la gestión de inversiones como actividad compartida y como marco de identidad y propósito para las siguientes generaciones.
Por regiones, Asia destaca: el 75,5% de los encuestados con clientes en la región cree que sus familias crearían un single-family office tras la salida, la proporción más alta de todas. Aun así, el modelo preferido rara vez es autosuficiente: las familias retienen la decisión estratégica y recurren a profesionales externos para la especialización.
La gobernanza de la inversión sigue a medio hacer
Elegir una estructura no equivale a tener gobernanza. Cuando se pregunta qué estructuras de gobierno de la inversión implantan las familias tras la salida, la respuesta más frecuente es ninguna formal:
- Sin gobernanza formal, decisiones ad hoc: 26,7%.
- Family office profesional con función de CIO: 26,5%.
- Comité de inversión solo familiar: 24,3%.
- Comité de inversión con CIO externo: 13,3%.
- Asignación estratégica de activos basada en reglas: 9,3%.
Mosquera defiende que gobernanza y estructuración patrimonial son inseparables: la segunda es el mecanismo que da fuerza legal a los acuerdos de la primera. La estructura puede combinar sociedades de inversión privadas, partnerships, trusts, fundaciones, soluciones de seguro de vida y vehículos de inversión específicos. Como ejemplo, cita a un fundador que, tras la venta y una constitución familiar, implantó una estructura de trust multigeneracional en la que conservaba poderes de inversión definidos y delegaba parte de la cartera en Julius Baer, con una política de inversión formalizada.
Cómo leer estos datos
Los resultados reflejan la opinión de asesores y no de las propias familias, y el documento es material de marketing de Julius Baer, cuyos directivos aportan buena parte de las voces citadas. Con esa cautela, el mensaje es claro: tras una venta, el reto no es solo dónde invertir, sino qué institución familiar decidirá y cómo se hará cumplir lo acordado. Para quienes seleccionan fondos o asesoran a estas familias, esto se traduce en vehículos conjuntos y fórmulas híbridas con apoyo externo como interlocutores habituales.
Fuente: Julius Baer y EY, Family Barometer 2026 (octubre de 2026).
