Dopo la vendita dell’azienda, le famiglie puntano su veicoli di investimento (72,4%), family office (69,5%) e fiduciarie (65%)

Quando una famiglia vende la propria azienda, perde all’improvviso la struttura che organizzava le sue decisioni: consiglio di amministrazione, direzione, assemblee degli azionisti e rendiconti finanziari. La domanda diventa come governare e possedere il patrimonio liquido che rimane. Il Family Barometer 2026 di Julius Baer ed EY, un sondaggio condotto tra consulenti di famiglie con un patrimonio superiore a 50 milioni di franchi svizzeri, offre una panoramica di ciò che si fa di solito.

Una mappa di strutture che si combinano

I consulenti potevano selezionare più opzioni, perciò le percentuali superano il 100%. Le formule più comuni adottate dopo la cessione sono:

• Creare un veicolo d’investimento familiare o un’altra soluzione condivisa: 72,4%.
• Costituire un single-family office per gestire il denaro ricavato dalla vendita: 69,5%.
• Ricorrere a strutture fiduciarie o simili per ciascun membro della famiglia: 65,0%.
• Creare portafogli d’investimento intestati a ciascun individuo: 48,7%.
• Acquisire o avviare una nuova attività: 27,8%.
• Creare un ente filantropico: 16,6%.

Roman Berri, responsabile dell’Offering Management & Development di Julius Baer, spiega che veicoli come i fondi private label non mirano tanto a ottenere rendimenti superiori quanto a semplificare l’amministrazione e la governance. A suo avviso, il fatto che il patrimonio resti aggregato o venga distribuito tra i rami familiari dipende dagli obiettivi e dai rapporti di ciascuna famiglia.

Family office: quando ha senso

Il rapporto indica il family office come la seconda struttura più diffusa e sottolinea che il modello più adatto dipende dalle dimensioni, dalla complessità e dalle esigenze di governance. Un imprenditore di prima generazione può aver bisogno di consulenza specialistica, strutture proprietarie e rendicontazione consolidata senza sostenere i costi di un team interno; in questi casi, le formule ibride, che combinano la supervisione familiare con competenze esterne, tendono a offrire un equilibrio.

Nelle famiglie multigenerazionali l’approccio cambia. María Eugenia Mosquera, di Julius Baer, descrive il family office come il nuovo progetto comune: sostituisce l’imprenditorialità con la gestione degli investimenti come attività condivisa e come quadro di identità e finalità per le generazioni successive.

Dal punto di vista regionale, spicca l’Asia: il 75,5% degli intervistati con clienti nella regione ritiene che le famiglie creerebbero un single-family office dopo l’uscita, la percentuale più alta in assoluto. Tuttavia, il modello preferito raramente è autosufficiente: le famiglie mantengono le decisioni strategiche e si affidano a professionisti esterni per competenze specialistiche.

La governance degli investimenti è ancora incompleta

Scegliere una struttura non equivale ad avere una governance. Alla domanda su quali strutture di governance degli investimenti adottino le famiglie dopo l’uscita, la risposta più frequente è nessuna struttura formale:

• Nessuna governance formale, decisioni ad hoc: 26,7%.
• Family office professionale con funzione di CIO: 26,5%.
• Comitato d’investimento composto solo da familiari: 24,3%.
• Comitato d’investimento con CIO esterno: 13,3%.
• Allocazione strategica degli attivi basata su regole: 9,3%.

Mosquera sostiene che governance e strutturazione patrimoniale sono inseparabili: la seconda è il meccanismo che conferisce forza giuridica agli accordi della prima. La struttura può combinare società d’investimento private, partnership, trust, fondazioni, soluzioni assicurative sulla vita e veicoli d’investimento specifici. A titolo di esempio, cita il caso di un fondatore che, dopo la vendita e la costituzione di una struttura familiare, ha adottato una struttura di trust multigenerazionale, mantenendo poteri d’investimento ben definiti e delegando parte del portafoglio a Julius Baer, sulla base di una politica d’investimento formalizzata.

Come interpretare questi dati

I risultati riflettono l’opinione dei consulenti, non quella delle famiglie stesse, e il documento è materiale di marketing di Julius Baer, i cui dirigenti contribuiscono con buona parte delle testimonianze citate. Con questa premessa, il messaggio è chiaro: dopo una vendita, la sfida non consiste solo nello stabilire dove investire, ma anche nel decidere quale istituzione familiare prenderà le decisioni e come verranno fatti rispettare gli accordi. Per chi seleziona fondi o fornisce consulenza a queste famiglie, ciò si traduce in veicoli comuni e formule ibride con il supporto esterno come interlocutori abituali.