Liquidity event: dopo la vendita dell’azienda le famiglie UHNW puntano su preservazione del capitale e crescita

Per molte famiglie imprenditoriali la vendita dell'azienda è il primo grande liquidity event della loro storia. Il patrimonio, fino a quel momento investito quasi per intero nell'impresa, diventa all'improvviso liquidità da allocare. Il Family Barometer 2026 di Julius Baer ed EY dedica un capitolo proprio a questa fase, quella in cui l'imprenditore deve imparare a fare l'investitore.

Secondo i consulenti intervistati, dopo l'exit le famiglie UHNW mettono al primo posto la preservazione del capitale (64,9%) e la crescita di lungo periodo (62,8%), seguite dalla sostituzione del reddito che prima garantiva l'azienda. Private equity, private credit, infrastrutture e hedge fund entrano in portafoglio, ma per gradi e nell'arco di più anni.

Dalla cassa all'asset allocation: le priorità dopo l'exit

Prima della vendita la ricchezza della famiglia è concentrata nell'azienda; dopo, si trasforma in una grande quantità di liquidità. «La prima sfida è quasi sempre l'impiego del capitale», spiega Reto Hintermann, Head of Outsourced CIO di Julius Baer. Lasciare il ricavato in cassa raramente è una soluzione di lungo periodo: «L'inflazione erode il potere d'acquisto, e il capitale che serviva da riserva per l'azienda ora deve sostenere le generazioni future».

Le risposte del sondaggio riflettono questo cambio di obiettivo. Preservazione del capitale e crescita di lungo periodo sono le due priorità più citate, seguite a breve distanza dalla generazione di reddito per sostituire i flussi che arrivavano dall'azienda (53,2%). Più indietro la diversificazione dal rischio concentrato su un singolo asset (48,7%) e la preparazione del patrimonio per le generazioni future (39,2%).

Le differenze regionali sono nette. La preservazione del patrimonio è la priorità principale in Europa e in America Latina, mentre in Asia e in Medio Oriente le famiglie danno più peso alla crescita nel tempo. Su questa domanda il rapporto non pubblica le percentuali per singola area.

Colpisce il 21,6% della protezione dall'inflazione. Nello stesso Barometer, quando si chiede dei temi d'investimento in generale, la protezione dall'inflazione è il secondo tema a livello globale dopo la diversificazione geopolitica, come abbiamo visto nell'articolo sulle priorità delle famiglie UHNW nel 2026. Le due domande però misurano cose diverse: la prima le preoccupazioni generali, la seconda gli obiettivi del portafoglio costruito dopo la vendita.

Asset allocation strategica e modello OCIO: prima la disciplina, poi il prodotto

Definite le strutture, dai veicoli d'investimento al family office, che abbiamo analizzato in un precedente articolo sul Family Barometer, resta da decidere come investire. Il rapporto indica nell'asset allocation strategica il ponte tra gli obiettivi della famiglia e il portafoglio: fissa il profilo di rischio di lungo periodo, e da lì discendono le scelte successive, dai gestori ai prodotti fino alle singole opportunità.

Il successo, sottolinea il Barometer, si misura dalla capacità della famiglia di restare fedele alla strategia quando cambiano le condizioni di mercato. Per questo Hintermann descrive il modello di Outsourced CIO (OCIO) come una partnership più che come un tradizionale mandato discrezionale. «Il punto di partenza non è un portafoglio, ma la situazione complessiva del cliente», spiega: come è organizzata la famiglia, dove si prendono le decisioni e quali obiettivi vuole raggiungere.

È una logica vicina a quella dei family office che tengono in casa l'asset allocation strategica ed esternalizzano altre funzioni. Il rischio principale, per Hintermann, è abbandonare una strategia solida quando i mercati diventano volatili: gli imprenditori sono abituati a rischi concentrati, ma in un business che conoscono.

"Il pericolo più grande non è necessariamente la volatilità del mercato", avverte. "Il pericolo è che gli investitori si sentano a disagio e comincino a prendere decisioni emotive nei momenti sbagliati". A preservare il patrimonio nel tempo è la disciplina, non la previsione.

Private equity, private credit, infrastrutture e hedge fund: un ingresso graduale

Una volta definito il quadro d'investimento, la diversificazione serve a ridurre il rischio di concentrazione accumulato quando la ricchezza era legata a un'unica azienda. Molte famiglie aumentano progressivamente l'allocazione a private equity, private credit, infrastrutture e hedge fund, ma il processo raramente avviene da un giorno all'altro. «Gli alternativi richiedono pazienza», osserva Roman Berri, Head of Offering Management & Development di Julius Baer: costruire un'allocazione significativa è spesso un processo pluriennale.

Hintermann aggiunge una ragione psicologica. Dopo aver lavorato anni per creare liquidità con la vendita dell'azienda, molti imprenditori sono comprensibilmente restii a vincolare di nuovo il capitale nei mercati privati. L'esposizione agli alternativi si costruisce quindi per gradi, man mano che cresce la fiducia. È un percorso diverso da quello dei family office consolidati, dove i mercati privati hanno già un peso strutturale, come mostra l'asset allocation 2026 rilevata da Citi.

La diversificazione cambia anche il tipo di competenze richieste. Molte famiglie, rileva il Barometer, affiancano alla supervisione familiare competenze d'investimento esterne, perché costruire un'azienda di successo e gestire un portafoglio diversificato richiedono capacità diverse. Per Berri il valore maggiore dei consulenti «spesso non è l'accesso ai prodotti», ma aiutare le famiglie a tradurre obiettivi di lungo periodo in decisioni d'investimento disciplinate. Per chi seleziona fondi e costruisce mandati, è questa la domanda a cui rispondere.

Il sondaggio: chi risponde e cosa misura

Il Family Barometer 2026 è un'indagine tra professionisti, non tra famiglie. Il questionario è stato inviato a 1.789 esperti (959 di Julius Baer, 510 di EY e 320 esterni) che seguono clienti con un patrimonio complessivo superiore a 50 milioni di franchi svizzeri, con un tasso di risposta del 39,6%. Quasi la metà degli intervistati (48,2%) è relationship manager.

Il 58,5% dei clienti degli intervistati vive in Europa e il 20,2% in Asia. Il rapporto offre un dettaglio per Europa, Asia, Medio Oriente e America Latina, ma nessun dato specifico sull'Italia: le percentuali vanno lette come la percezione dei consulenti su un campione di famiglie in prevalenza europee.